Es klingt paradox, ist aber Alltag in vielen Unternehmen: In der Produktion müssen Stellen abgebaut werden, gleichzeitig steht eine Schlüsselposition in der IT seit Monaten unbesetzt offen. Zwei Aufgaben, die auf den ersten Blick nichts miteinander zu tun haben – und die doch parallel bewältigt werden müssen, mit derselben HR-Abteilung, demselben Budget und derselben begrenzten Zeit.
Zwei gegensätzliche Herausforderungen, eine Abteilung
Ein Stellenabbau verlangt Erfahrung mit Sozialplan-Verhandlungen, Betriebsratsabstimmung und einer rechtssicheren, aber auch menschlich sauberen Umsetzung. Eine parallele Recruiting-Offensive für eine schwer zu besetzende Fachposition verlangt genau das Gegenteil: Employer-Branding-Denken, ein aktives Netzwerk und die Fähigkeit, im heiß umkämpften Fachkräftemarkt zu überzeugen. Die meisten mittelständischen HR-Abteilungen sind auf das Tagesgeschäft ausgelegt, nicht auf zwei gegenläufige Ausnahmesituationen gleichzeitig.
Wird eine der beiden Aufgaben vernachlässigt, entstehen schnell Folgekosten: Ein schlecht kommunizierter Stellenabbau beschädigt das Vertrauen der verbleibenden Belegschaft und wirkt sich negativ auf die Arbeitgebermarke aus – was wiederum die parallele Suche nach Fachkräften erschwert. Beide Themen hängen also enger zusammen, als es auf den ersten Blick scheint. Wer den Sozialplan-Prozess schlecht kommuniziert, erschwert sich gleichzeitig die eigene Recruiting-Kampagne, weil sich potenzielle Bewerber über die interne Stimmungslage informieren, bevor sie zusagen.
Die Rolle eines Interim Personalleiters
Ein Interim Personalleiter mit Erfahrung in beiden Disziplinen kann genau diese Doppelbelastung auffangen. Er bringt das nötige Fachwissen für rechtssichere Sozialplan-Prozesse mit, ohne dabei den Blick für die Unternehmenskultur zu verlieren, und treibt parallel das Recruiting für kritische Positionen aktiv voran – mit dem nötigen Abstand, um beide Prozesse professionell zu trennen und trotzdem konsistent zu kommunizieren.
Entscheidend ist dabei weniger die formale Qualifikation als die Persönlichkeit: Jemand, der nicht nur eine Vakanz ausfüllt, sondern tatsächlich Verantwortung für den Ausgang beider Prozesse übernimmt und dem Unternehmen langfristig eine stabilere HR-Struktur hinterlässt. Ein guter Interim HR Manager sorgt zudem dafür, dass die interne Kommunikation zu beiden Themen sauber getrennt bleibt – Mitarbeitende im Stellenabbau-Prozess brauchen eine andere Ansprache als Kandidatinnen und Kandidaten für die offene Fachposition, auch wenn beides zeitgleich läuft.
Ein typisches Szenario
Ein mittelständisches Industrieunternehmen muss aufgrund rückläufiger Aufträge die Produktion verkleinern, während gleichzeitig eine zentrale IT-Position seit einem halben Jahr unbesetzt bleibt und Digitalisierungsprojekte ausbremst. Die zweiköpfige HR-Abteilung ist mit dem Tagesgeschäft bereits ausgelastet, für einen komplexen Sozialplan-Prozess fehlt die Erfahrung, für eine gezielte Fachkräfte-Recruiting-Kampagne die Zeit.
Ein Interim HR Manager übernimmt beide Stränge für mehrere Monate parallel. In den ersten Wochen steht meist der Sozialplan-Prozess im Vordergrund: Abstimmung mit dem Betriebsrat, rechtssichere Dokumentation, klare und faire Kommunikation gegenüber den betroffenen Mitarbeitenden. Parallel dazu wird eine aktive Sourcing-Strategie für die offene IT-Position aufgebaut – mit gezielter Direktansprache statt reinem Stellenausschreiben, da diese Positionen selten über klassische Bewerbungswege besetzt werden. Am Ende des Mandats steht nicht nur eine abgeschlossene Restrukturierung, sondern auch eine wieder handlungsfähige HR-Abteilung, die die neuen Recruiting-Ansätze selbstständig weiterführen kann.
Wann sich der Einsatz lohnt
Ein Interim Personalleiter ist besonders dann sinnvoll, wenn:
- Stellenabbau und dringendes Recruiting zeitgleich anstehen und die interne HR-Abteilung überlastet ist
- Erfahrung mit Sozialplan- und Betriebsratsprozessen intern fehlt
- eine schwer zu besetzende Schlüsselposition professionelles, aktives Sourcing statt reines Ausschreiben braucht
- die Geschäftsführung eine neutrale, erfahrene Führungspersönlichkeit für eine sensible Übergangsphase sucht
- die interne Kommunikation zu beiden Themen sauber getrennt und dennoch konsistent geführt werden muss
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